Vi rút corona phơi bày lỗ hổng quản trị doanh nghiệp Việt

Bài Viết

10-03-2020

Vi rút corona phơi bày lỗ hổng quản trị doanh nghiệp Việt

Ông Nguyễn Cảnh Hồng, Tổng giám đốc Eurowindow

 

Những ảnh hưởng của dịch Covid-19 đang tạo nên một cuộc khủng hoảng chung đối với hầu hết doanh nghiệp, nhiều công ty đang đứng trước nguy cơ phá sản. Cơn bĩ cực này, tuy nhiên, lại có thể xem là một “cú đánh mạnh” vào tâm lý các lãnh đạo doanh nghiệp để họ giật mình thức tỉnh trước tầm quan trọng của việc quản trị rủi ro, quản trị khủng hoảng. Đặc biệt là sự chuẩn bị cho những trường hợp mang tính “bất khả kháng” như dịch Covid-19.

Thực tế cho thấy, nhiều doanh nghiệp không có kế hoạch để ứng phó với những rủi ro do yếu tố khách quan xảy đến một cách bất ngờ. Theo một báo cáo mới đây của Ban Nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân (Ban IV) khảo sát trên 1.200 doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau, có 19% doanh nghiệp trả lời cho biết chưa có giải pháp gì để ứng phó với những ảnh hưởng tiêu cực của dịch bệnh.

Sự bị động của các doanh nghiệp phần nào phản ánh năng lực còn hạn chế của khối doanh nghiệp nhỏ và vừa, cũng là chỉ số cảnh báo sớm cho các khủng hoảng có thế xảy ra sau dịch.

Theo nhận định của ông Nguyễn Cảnh Hồng, Chủ tịch Câu lạc bộ Doanh nhân Sao Đỏ, Tổng giám đốc Công ty CP Eurowindow, trong cấu trúc của các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều doanh nghiệp chưa có khả năng quản trị rủi ro và thích ứng với rủi ro.

“Qua cuộc khủng hoảng này, cần nhìn nhận lại trong cơ cấu quản trị của mỗi doanh nghiệp để có thể thích ứng trong thời gian tới, nếu có các khủng hoảng khác xảy ra”, ông Hồng nói.

Lãnh đạo Eurowindow cũng cho rằng, các doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp trong ngắn hạn về điều tiết và xử lý các khủng hoảng nhỏ mang tính nội tại đối với khách hàng và nội bộ để có thể ổn định việc sản xuất. Với những khó khăn như hiện nay, các lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét thay đổi cách điều hành, quản trị doanh nghiệp, cách ra quyết định… Phải bắt đầu thay đổi bằng cách sử dụng công nghệ, tương tác qua mạng xã hội, điều hành thông qua các kênh trực tuyến…

Về lâu dài, cần thay đổi cấu trúc của doanh nghiệp để có thể quản trị tốt hơn, thích ứng với thay đổi của tác động bên ngoài. Ông Hồng nhận định, trong nguy có cơ, đây cũng có thể được xem là cơ hội, một giai đoạn sàng lọc của thị trường để doanh nghiệp thay đổi và nhìn nhận lại, trầm lắng lại để tái cấu trúc doanh nghiệp tốt hơn.

Một kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh (Business Continuity Plan – BCP) được xem là giải pháp để doanh nghiệp bảo vệ hoạt động kinh doanh trong thời kỳ khủng hoảng.Việc nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa biết phải thích ứng thế nào trước những ảnh hưởng của Covid-19 cho thấy họ chưa hề chuẩn bị cho những tình huống bất ngờ và hậu quả là họ có nguy cơ cao phải đối mặt với thất bại đến rất nhanh khi thảm hoạ hoặc tại nạn bất ngờ xảy đến.

10 bước xây dựng kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh

Trong cẩm nang hướng dẫn lập kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa, Trung tâm Quản lý khủng hoảng cho doanh nghiệp nhỏ và vừa châu Á - Thái Bình Dương đã chỉ ra mười bước xây dựng kế hoạch duy trì hoạt động kinh doanh, dựa trên Hệ thống Tiêu chuẩn quản lý duy trì hoạt động kinh doanh ISO 22301.

Xác định mục đích, phạm vi của BCP và nhóm thực hiện

Doanh nghiệp cần xác định rõ mục đích làm quen với BCP bởi mục đích rõ ràng là tiêu chí quan trọng để xác định những sản phẩm/dịch vụ ưu tiên chủ đạo và sự lựa chọn chiến lược duy trì hoạt động kinh doanh của công ty. Mục đích BCP của công ty trước hết là để bảo vệ con người, nhân viên và khách hàng. Thứ hai là bảo vệ công việc kinh doanh, hoàn thành những trách nhiệm trong hợp đồng với khách hàng và người sử dụng, đáp ứng được trách nhiệm xã hội và đóng góp đối với xã hội cũng như nền kinh tế.

Phạm vi tiến hành phổ biến BCP là những bộ phận chủ chốt liên quan đến sự sống còn của công ty. Ví dụ, có thể lựa chọn nhà máy chính sản xuất sản phẩm mang nhãn hiệu hàng đầu của công ty hoặc cửa hàng đạt doanh số lớn nhất; hoặc có thể quyết định phạm vi của BCP dựa trên nhu cầu kinh doanh và tình hình cụ thể của công ty.

Doanh nghiệp cần có một trưởng nhóm BCP được cả công ty tin tưởng, được trao quyền hạn và trách nhiệm đủ để để đưa ra sáng kiến triển khai các hoạt động BCP trong công ty. BCP là những hoạt động trên diện rộng của công ty yêu cầu sự tham gia và hợp tác tích cực của các phòng ban liên quan. Ban lãnh đạo cần đảm bảo các nguồn lực cần thiết, bao gồm cả ngân sách cho nhóm BCP thực hiện nhiệm vụ. Chủ doanh nghiệp và lãnh đạo cấp cao cần hiện thực hóa cam kết triển khai các hoạt động BCP và cần hiểu rằng những lời nói suông không đủ để mang lại thành quả.

Xác định các hoạt động ưu tiên và mục tiêu thời gian phục hồi

Doanh nghiệp cần xem xét đâu là sản phẩm/dịch vụ huyết mạch của công ty cần được ưu tiên khôi phục hoặc được chuyển đi trước khi thảm họa thiên tai hay tai nạn bất ngờ làm gián đoạn hoạt động. Nắm rõ những hoạt động ưu tiên của công ty như hoạt động kinh doanh khiến sản phẩm của công ty bán chạy nhất hay cửa hàng đạt doanh số cao nhất.

Doanh nghiệp cần nắm được thời lượng cho phép gián đoạn dài nhất đến những hoạt động ưu tiên của công ty, mất bao lâu thì trở nên không chấp nhận được, để từ đó tìm những giải pháp khôi phục hoạt động kinh doanh trong thời hạn ngắn nhất, trước khi phải đối mặt với sự tồn vong của công ty hay tình trạng phá sản.

Cần những gì để phục hồi các hoạt động then chốt?

Khi bị gián đoạn, các hoạt động ưu tiên sẽ được phục hồi và các nguồn lực cần thiết phải sẵn sàng tiếp ứng. Đầu tiên là các nguồn lực luôn nằm trong tầm kiểm soát của công ty gồm con người, nhà xưởng, trang thiết bị, máy móc, dụng cụ, kho bãi, nguyên vật liệu, hệ thống công nghệ thông tin, tài liệu và bản vẽ...

Nhóm thứ hai gồm cả các tiện ích thiết yếu như điện, gas, nhiên liệu, nước và hệ thống thoát nước, mạng lưới thông tin liên lạc và mạng lưới giao thông vận tải. Nhóm thứ ba là các đối tác kinh doanh, các doanh nghiệp thượng nguồn và hạ nguồn trong chuỗi kinh doanh của doanh nghiệp.

Đánh giá rủi ro - nắm bắt chuỗi những hiện tượng thảm họa thiên tai

Xác định các rủi ro có thể đe dọa nghiêm trọng đến công ty hoặc có thể dẫn tới một chuỗi các thảm họa. Sau đó phân tích, đánh giá và lựa chọn những rủi ro mà công ty cần phải đưa ra giải pháp “ưu tiên tối thượng”. Ngoài ra, cần phân tích và ước lượng xem những rủi ro này có thể ảnh hưởng đến các nguồn lực then chốt của doanh nghiệp như thế nào, và mất bao nhiêu lâu để phục hồi những nguồn lực bị ảnh hưởng này. So sánh giai đoạn phục hồi dự kiến với mục tiêu thời lượng phục hồi của công ty được đưa ra ở bước thứ hai để xác định những nguồn lực quan trọng nhằm tránh được chuỗi những thảm họa.

Bảo vệ và hạn chế thiệt hại trước thảm họa

Để đảm bảo khôi phục hoạt động như kế hoạch, cần phải tính đến cả những tổn thất của các nguồn lực hỗ trợ, trong phạm vi việc sửa chữa và phục hồi có thể sớm được thực hiện. Nếu những nguồn lực then chốt bị tổn hại nặng nề, công ty có thể bị rơi vào thảm cảnh và buộc phải từ bỏ nỗ lực phục hồi hoặc đóng cửa trong một thời gian dài. Điều đó có thể dẫn tới chấm dứt mọi hoạt động kinh doanh.

Ứng phó khẩn cấp với thảm họa thiên tai

Doanh nghiệp cần xem xét thực hiện những ứng phó tức thời cần thiết khi sự cố xảy ra để ngăn chặn tình trạng khẩn cấp biến thành khủng hoảng ngoài tầm kiểm soát. Ưu tiên hàng đầu của ứng phó khẩn cấp là đảm bảo an toàn cho con người. Cũng cần phải tính đến những thảm họa thứ cấp đang tiềm ẩn.

Các hoạt động cần thiết trong một phương án ứng phó khẩn cấp phải được thực hiện theo những hạn định cần thiết và không bị chậm chễ. Trước hết, việc sơ tán và cứu hộ phải được mỗi cá nhân thực hiện ngay khi sự cố xảy ra. Tiếp theo là thiết lập trung tâm ứng phó khẩn cấp với các nhiệm vụ: xác nhận sự an toàn của nhân viên, ổn định tình hình và ngăn chặn nguy hại thứ cấp, đánh giá tổn thất, bảo vệ cơ sở vật chất, các nhân viên xác nhận an toàn với nhau, thu thập và chia sẻ thông tin về sự cố/thiệt hại.

Chiến lược duy trì hoạt động kinh doanh nhằm sớm hồi phục hoạt động

Cần lập kế hoạch cho chính chiến lược riêng của công ty nhằm đạt được mục tiêu thời lượng phục hồi của các hoạt động ưu tiên.

Chiến lược thứ nhất là khôi phục hoạt động ưu tiên tại địa điểm bị ảnh hưởng/hư hại. Nhà xưởng, trang thiết bị/máy móc có thể bị hư hại, có thể cần đến sự hỗ trợ từ các công ty xây dựng bên ngoài hoặc các chuyên gia máy móc. Các dịch vụ thiết yếu như điện, gas và nước rất cần thiết để khôi phục các hoạt động bị gián đoạn. Việc khôi phục các dịch vụ thiết yếu của công ty trở thành điểm mấu chốt đối với việc khôi phục các hoạt động của công ty. Do đó, cần ước tính thời gian các công ty công ích phục hồi các dịch vụ công cộng đó.

Chiến lược thứ hai là phục hồi tại một địa điểm thay thế. Cần cân nhắc vị trí cho địa điểm thay thế và xem từ khoảng cách đó đến địa điểm hiện tại có đủ để tránh được những thảm họa tương tự. Cần chắc chắn rằng các dịch vụ thiết yếu mà công ty cần không bị ảnh hưởng và lúc nào cũng sẵn sàng. Ngoài ra, cần xem xét phương thức di chuyển nhân lực, cung ứng nguyên vật liệu và phụ tùng đến địa điểm mới. Việc quan trọng là phải xây dựng quan hệ tốt với các nhà cung cấp khi cần tìm tới nguồn hỗ trợ khác và tìm kiếm sự hợp tác từ các đối tác bên ngoài.

Chiến lược thứ ba là khôi phục các hoạt động ưu tiên bằng các phương án thay thế. Chiến lược này có thể được sử dụng trong chiến lược thứ nhất và thứ hai, tuỳ hoạt động của công ty. Ví dụ, các thiết bị cũ còn lưu giữ trước đây có thể thay thế cho những thiết bị mới hơn nhưng đang bị hư hỏng. Làm việc thủ công thay cho hệ thống IT đang bị hư hại. Cũng cần xác định những hình thức hỗ trợ từ bên ngoài cần thiết cho công ty.

Chiến lược duy trì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể kết hợp cả ba chiến lược trên. Chẳng hạn, ngay trong giai đoạn đầu kế hoạch phục hồi, phải xác định nơi công ty sẽ bắt đầu lại các hoạt động then chốt. Một chiến lược để phục hồi ngay tại địa điểm bị thiệt hại hay hư hỏng, một chiến lược khác là để phục hồi tại một địa điểm thay thế.

Đối với những doanh nghiệp nhỏ và vừa có nguồn lực hạn chế khó có thể chuẩn bị một địa điểm thay thế thì lựa chọn duy nhất là chuẩn bị chiến lược khắc phục tổn thất và hồi phục hoạt động ngay tại nơi bị thiệt hại. Nên nhớ rằng công ty sẽ không có khả năng chống đỡ nếu những cơ sở vật chất chủ yếu bị tổn thất đến mức không thể sử dụng được nên cần cân nhắc để ứng phó trong thời kỳ trung và dài hạn. Chủ doanh nghiệp hoặc người quản lý cao nhất phải ra quyết định thực hiện khôi phục các hoạt động ưu tiên từ đâu và như thế nào từ đống đổ nát.

Chuẩn bị về tài chính

Nếu hoạt động của công ty tạm thời bị đình trệ thì công ty sẽ mất tổng thu nhập song vẫn phải trả các chi phí thường xuyên như lương nhân công và tiền thuê các loại, bên cạnh chi phí phục hồi các cơ sở vật chất bị hư hại. Doanh nghiệp cần xác định tình hình tài chính trong trường hợp khẩn cấp và chuẩn bị trước các biện pháp phù hợp để bù đắp các thiếu hụt, tránh phá sản khi nguồn thu tạm thời bị ngưng lại.

Dịch Covid-19 và bài học quản trị rủi ro 2

Chuẩn bị về tài chính. Nguồn: Dự án APEC

Những nhân tố then chốt cần cân nhắc trong phân tích tài chính của bao gồm: tổng thu nhập bị giảm nếu công việc kinh doanh bị gián đoạn; chi phí ước tính để phục hồi hoạt động kinh doanh; lượng chi phí thường xuyên có thể phát sinh trong thời gian bị gián đoạn; và mức độ ngân quỹ cần thiết để bù đắp thiếu hụt.

Các công ty nên trữ tiền mặt hoặc tiền gửi tương đương với tổng thu nhập một tháng của mình.

Diễn tập để đảm bảo đúng kế hoạch thực hiện

Các doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị, diễn tập để đảm bảo tự tin khi trả lời “có” cho các câu hỏi gồm: toàn bộ nhân viên và khách hàng có thể sơ tán kịp thời và an toàn theo kế hoạch giải cứu của công ty hay không; toàn bộ nhân viên công ty có thể gọi đến số điện thoại khẩn cấp để xác nhận tình trạng an toàn của họ hay không; và toàn bộ thành viên của trung tâm ứng phó khẩn cấp có thể tập hợp ngay lập tức ở vị trí họp và triển khai nhiệm vụ được giao của họ hay không?

Mục đích của việc luyện tập là để đảm bảo kế hoạch của công ty được thực hiện có hiệu quả và đạt được các mục tiêu đề ra. Việc luyện tập không chỉ nhằm kiểm tra hiệu quả thực hiện mà còn nâng cao năng lực cho nhân viên và giáo dục đào tạo họ để họ nâng cao kiến thức và chuyên môn.

Một số ví dụ về những hoạt động tập luyện chính gồm: kiểm tra và thực hành sơ tán một cách an toàn và kịp thời tới địa điểm định trước; kiểm tra và thực hành các cuộc gọi khẩn cấp của nhân viên và xác nhận sự an toàn; kiểm tra và thực hành trung tâm ứng phó khẩn cấp tập hợp và giao nhiệm vụ của các thành viên trung tâm này; kiểm tra và thực hành phục hồi bằng việc sao lưu dữ liệu; kiểm tra và thực hành việc phục hồi hoạt động sau sự cố gián đoạn; kiểm tra và thực hành phục hồi sản sản xuất tại một địa điểm thay thế.

Đánh giá kết quả và cải tiến

Để thiết lập được khả năng khôi phục các hoạt động then chốt sau khi bị gián đoạn trong một thời gian ngắn không phải việc đơn giản nhưng cần phải cải tiến không ngừng và tăng cường năng lực giống như việc trèo lên các bậc thang xoắn ốc. Mô hình chu trình (PDCA: Plan – Do – Check – Action) được khuyến khích để áp dụng cho hoạt động duy trì BCP của công ty.

Sau khi đã đi qua hai giai đoạn đầu tiên, để BCP của công ty đạt hiệu quả nhất, cần theo dõi và đánh giá các hoạt động BCP của công ty trước, trong và sau tai hoạ. Lãnh đạo cấp cao phải tiên phong đưa ra đánh giá về BCP của công ty ít nhất là định kỳ hàng năm.

Nếu có thay đổi nào đó về môi trường kinh doanh trong công ty như đối tác, các hoạt động kinh doanh cốt lõi, hệ thống IT hay mua bán & sáp nhập, thay đổi vị trí...thì doanh nghiệp cần chú ý đến những ảnh hưởng của việc thay đổi này. Điều quan trọng là phải định kỳ đánh giá và không bỏ qua cơ hội cập nhật BCP. Việc đánh giá nội bộ thường được nhóm BCP, lãnh đạo các phòng và ban đánh giá nội bộ thực hiện.

 

Đặng Hoa

The Leader