CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ TỪ TÂM VÀ THUẬT QUẢN TRỊ CỦA CHỦ TỊCH THẾ GIỚI DI ĐỘNG

Bài Viết

16-10-2020

Ông Nguyễn Đức Tài chiêm nghiệm, văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp giữa nhân trị và pháp trị. Khi pháp trị quá nhiều và nhân trị mênh mông, ông Tài chọn lựa những gì tinh tuý và phù hợp nhất để xây nên văn hoá doanh nghiệp.

Từ lúc chỉ mới có vài chục nhân sự, pháp trị đã được sử dụng nhiều, được áp dụng một cách nhất quán, triệt để từ trên xuống dưới ở Thế Giới Di Động. Càng làm cao thì càng phải làm gương, pháp trị không phải để cai trị.

“Đi họp, sếp phải vô trước 10 - 15 phút, đó là pháp trị đúng nghĩa, không phải các em vô hết anh mới vô cho oai. Để nhân viên làm sai, bạn là người chịu trách nhiệm đầu tiên, nếu trừ 500 triệu đồng trong tổng tiền thưởng thì người xây dựng pháp trị phải đặt 100 triệu đồng của mình lên bàn”, ông Tài nhận định.

Khi quy mô tăng lên, có thêm nhiều cửa hàng và hàng nghìn nhân viên thì bài toán quản trị mới được đặt ra và cách giải quyết lúc này là kỹ trị, ứng dụng công nghệ, quy trình. Ông Tài luôn tin cái gì con người làm được thì máy móc cũng làm được. Với công nghệ, hoặc “ngáng đầu xe tăng” hoặc cùng hướng về tương lai.

Khi mới áp dụng kỹ trị, sẽ có những người hoài nghi nhưng ông Tài vẫn quyết làm, cho họ thấy sự rõ ràng trong lựa chọn của người lãnh đạo và truyền tải thông điệp mạnh mẽ. Sau ba tháng, hệ thống vận hành trơn tru.

Ông Tài lưu ý, trước sự cám dỗ của kỹ trị, phải lựa chọn sáng suốt dựa vào những vấn đề cuộc sống đặt ra để đem lại giá trị cho khách hàng và nhân viên mà không gây lãng phí cho doanh nghiệp. Trên thực tế, nhiều người rất dễ bị cám dỗ bởi những thứ tưởng chừng hay ho được người khác chỉ ra trong khi không cần thiết đối với doanh nghiệp của mình.

Một người từng mời ông Tài sử dụng hệ thống wifi có thể nhận biết khách hàng đi nhiều hơn ở vị trí nào trong siêu thị để phân bổ thêm người. Ông Tài từ chối: “Nhân viên cười và phục vụ đàng hoàng là tôi mừng lắm rồi, cần gì biết khách hàng đi đâu”. Ông nói thêm, Thế Giới Di Động chưa đến giai đoạn này, bao giờ có cửa hàng rộng 10 nghìn m2 thì ứng dụng. Với ông Tài, đó là sự lựa chọn thông minh.

“Công nghệ làm được nhiều thứ nhưng có triển khai được không và có đem lại giá trị gì không hay chỉ là sự rối rắm”, Chủ tịch Thế Giới Di Động lưu ý.

Đến năm 2009, khi đã giải quyết bài toán mở rộng quy mô bằng công nghệ và muốn làm những điều lớn lao thì nhân trị bắt đầu phát huy vai trò. Chỉ có nhân trị mới giúp xây dựng được một đội ngũ đoàn kết, yêu thương, hỗ trợ lẫn nhau để làm được việc lớn.

Hai năm trước đó, ông Tài nhận thấy hai nhóm nhân sự khác biệt trong doanh nghiệp, là nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động. Một nhóm chỉ khoảng 4 - 5 người lúc nào cũng trầm tư về sự phát triển doanh nghiệp. Nhóm còn lại khoảng vài nghìn người, bao gồm cả quản lý và nhân viên chỉ có mục tiêu duy nhất là đến làm việc tử tế, chờ cuối tháng nhận lương, trong đầu không hề có câu hỏi “làm sao để phát triển doanh nghiệp?”.

“Tôi ngộ ra hình như bữa giờ mình thiếu gì đó. Có những cộng sự nhưng không xem doanh nghiệp là hơi thở, là sự thành công của họ. Tôi nhận ra, cần chuẩn chỉ doanh nghiệp bằng nhân, đức chứ không chỉ luật lệ và công nghệ”, ông Tài chia sẻ.

Theo doanh nhân này, chỉ khi làm điều tốt đẹp cho người khác thì họ mới không bao giờ quay lưng và sẽ có khuynh hướng làm những điều tốt đẹp trở lại. Đó là bước đầu tiên, là nền móng cho triết lý nhân trị của Thế Giới Di Động từ năm 2009.

Quản trị từ tâm

Ở Thế Giới Di Động luôn có niềm tin vào con người để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ thông qua văn hoá yêu thương, khác với văn hoá “cây gậy và củ cà rốt”. Ông Tài cũng cho xây dựng chính sách đãi ngộ từ tâm thay vì đãi ngộ một cách kỹ thuật.

Ông Tài kể lại, khi còn làm cho một tập đoàn đa quốc gia, ông được cho vay 700 triệu đồng để mua nhà nhưng phải ký vào hợp đồng làm việc trong 5 năm, đó là kỹ thuật giữ người.

Nhưng ở Thế Giới Di Động, khi doanh nghiệp chưa lên sàn, nhân viên đã được cho vay tiền mua nhà, mua xe mà không cần trả lãi, cũng không hề có ràng buộc. Đó là sự khác biệt.

“Có nhiều chiêu trò để giữ người nhưng chúng tôi đơn giản muốn làm điều tốt đẹp cho nhân viên”, ông Tài khẳng định.

Chẳng hạn, khi xây văn phòng, phải tạo một không gian thoải mái cho nhân viên , trên tầng còn có phòng cho tài xế nghỉ ngơi. Làm những điều đó phải xuất phát từ tâm chứ không phải nhằm mục tiêu giữ người.

Ông Tài tin số đông nhân viên dù ở bất kỳ vị trí nào, từ thấp đến cao, dù là người tiếp đón khách hàng hay chủ tịch đều muốn làm thật và ăn thật. Chỉ một niềm tin thay đổi toàn bộ suy nghĩ của tập đoàn và chính sách nhân sự. Niềm tin, với những quy tắc nhất định, sẽ giúp tạo môi trường để nhân viên được làm thật và ăn thật, còn không có niềm tin thì doanh nghiệp chỉ biết tìm cách chống làm dối.

Chẳng hạn, trong việc quyết định về mặt bằng cho cửa hàng, nhiều công ty phải qua ba lớp, có thậm chí có công ty chỉ có hai phó tổng đi quyết định mặt bằng, cấp dưới vô hiệu hết vì cho rằng số đông "ăn thật, làm dối", thiếu sự tin tưởng.

“Làm như vậy mỗi năm tối đa chỉ mở được 50 cửa hàng, làm sao mở 600 cửa hàng như Thế Giới Di Động. Tôi tin số đông muốn làm thật ăn thật nên tạo môi trường cho họ, có 120 người tôi cho họ quyết hết, tôi thậm chí không biết cửa hàng ở đâu. Nhiều khi đi lang thang tôi cũng phải ngạc nhiên vì cái xó này mà cũng dám mở cửa hàng”, ông Tài cho biết.

Bốn mươi cửa hàng đầu tiên do ông Tài quyết định mặt bằng nhưng sau này do nhân viên quản lý quận quyết định, có những cửa hàng “chỗ xấu nhưng gớm”. Để làm được điều đó, ông Tài xác định trao quyền, trao niềm tin và kết nối. Ông Tài tự cho mình là dốt nhất trong hệ thống nếu tách ra các mảng, từ marketing đến bán hàng… Ôm bao nhiêu hệ thống đi chậm bấy nhiêu, nếu không chuyển giao sẽ là rào cản.

Cũng liên quan đến niềm tin, ông Tài cho rằng mọi thứ chi ra đều là phí nhưng có hai khoản chi không bao giờ phí là chi cho khách hàng và chi cho nhân viên.

Ông Tài kể lại, trong chương trình khuyến mãi vào tháng 7/2019 nhân dịp kỷ niệm 15 năm thành lập công ty, 800 tỷ đồng đã được chi ra để giảm giá trong một tháng. Ông Tài cho biết không tính là khoản phí vì tin rằng làm điều tốt cho ai đó thì người ta sẽ không quay lưng lại với mình. Với nhân viên, khi điều kiện kinh doanh cho phép, ông luôn nỗ lực để chi cho nhân viên.

Làm 7 - 8 năm ở doanh nghiệp nước ngoài có thể được thưởng lên tới bốn tháng lương vào dịp tết đối với quản lý cấp cao nhưng ông Tài khẳng định, nhân viên kế toán bình thường ở Thế Giới Di Động có khi được nhận thưởng 9-10 tháng lương.

“Đọc báo thấy mức thưởng cao nhất thuộc về khối doanh nghiệp nước ngoài, người được thưởng nhiều nhất khoảng hơn một tỷ đồng nhưng người được thưởng nhiều nhất của chúng tôi đã nhận mười mấy tỷ đồng, chỉ là chúng tôi không công bố”, ông Tài tiết lộ.

Nhóm lao động và nhóm sử dụng lao động cũng như người mua và người bán, người mua muốn mua rẻ, người bán muốn bán đắt, mâu thuẫn không bao giờ kết thúc. Ông Tài cho rằng, chỉ có cân bằng lợi ích để hai bên cùng có lợi, xoá bỏ mối quan hệ lằng nhằng này trong công ty để tạo nên một nhóm duy nhất là 50 nghìn con người cùng ở trên một con tàu.

“Theo chiêm nghiệm của tôi, văn hoá doanh nghiệp là sự kết hợp rất đỉnh, tuyệt vời giữa nhân trị và pháp trị vì pháp trị quá nhiều và nhân trị mênh mông. Chúng tôi lựa chọn những gì tinh tuý, phù hợp và xây nên văn hoá doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp vận hành một cách thông suốt và mượt mà”, ông Tài cho biết.

Trong khi đó, kỹ trị là một công cụ quan trọng để vận hành doanh nghiệp với chi phí thấp hơn và dịch vụ tốt hơn.

Văn hoá doanh nghiệp phải ngấm vào từng cá nhân, dù không có điều luật rõ ràng trong bảng nội quy nhưng người mới vào hoặc thích nghi hoặc bị số đông đào thải. Văn hoá phải phù hợp với triết lý kinh doanh đang theo đuổi.

Như ở Thế Giới Di Động, luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm ưu tiên. Mọi quyết định phải được đưa ra dựa trên yếu tố khách hàng. Chẳng hạn, có hơn 2.000 cửa hàng của Thế Giới Di Động quan tâm đến các giá trị nhưng lại làm ngơ nhóm quan tâm đến giá cả, đó là lý do hình thành chuỗi cửa hàng di động siêu rẻ.

“Mọi thứ diễn ra tự nhiên, đôi khi không cần học nhiều, kinh doanh sẽ đặt ra các bài toán để giải. Vấn đề là giải thế nào để nhận lại một khu vườn thu hoạch lâu dài chứ không làm theo kiểu chụp giật, ăn xổi ở thì, trồng cây ngắn ngày chỉ nhận một vườn cải bắp”, ông Tài nhìn nhận.

Thực ra trong câu chuyện quản trị, ông Tài cho rằng không cần phân biệt rõ ràng giữa nhân trị, pháp trị, kỹ trị. Quan trọng là làm sao quản trị hiệu quả, để tất cả mọi người được hưởng lợi chứ không chỉ một vài người sáng lập công ty.

Với ông Tài, 50 nghìn con người ở Thế Giới Di Động là những người tạo dịch vụ tạo nên công ty bây giờ, không có họ, công ty chỉ là một con số 0 to tướng. Đến cả nhân viên bảo vệ, ông Tài cũng không gọi là bác bảo vệ mà gọi là người tiếp đón khách hàng. Ông Tài luôn trăn trở, làm gì để trả lại đóng góp đó, đó mới là câu hỏi quan trọng mà không nhiều lãnh đạo nghĩ ra.

“Để ai đó làm cho mình 5 năm, 10 năm mà không mua được cái xe, đó là nỗi đau, nặng nề hơn là nỗi nhục của người lãnh đạo. Với tôi, làm 20 năm là quá nhiều. Không tạo được điều tử tế thì bạn làm được gì cho cuộc đời”, ông Tài nói.

Theo The Leader